2008年下半年开始,移动互联网行业在国内开始兴起。L公司是国内互联网行业首批创业型企业。同大多数高科技创业型公司相似,L公司创立之初也仅由几个合伙人共同完成项目创意、设计和开发,在2010年初,产品开发完成并推向市场。经过两个月的运作,市场反应情况良好,至2010年底,L公司已经具备800万用户的规模,并且成功引入之一轮风险投资。此时,L公司员工规模已有近20人。
L公司立志成为国内移动互联网行业中的领头企业。随着业务的开展和公司规模的扩大,L公司高层逐步意识到公司正处于由生存期向快速发展期过渡的阶段,企业必须要实现由“重业务”向“重管理”的逐步转变,必须要夯实公司的管理基础。
从技术研发规范和流程上来看,L公司制度相对比较完善,但是,从公司管理上来讲,很多欠缺。L公司目前只有三个部门:综合管理部、技术开发中心和营销部,具体薪酬没有细化到岗位,给员工付酬主要是通过“谈判”、“凭感觉”的方式,并没有充分考虑岗位相互之间的价值差异。另外,在三年多的运营时间内,L公司也流失了一些比较核心的员工,不完全是由于薪资待遇的问题,而是由于公司无法提供给员工所需要的发展空间,与员工的发展方向不一致。
近年来,全球移动互联网行业发展非常快。在这个行业里面,有两点是最重要的:一个是创意,这个行业要求的就是企业创意,创意对用户具有足够的吸引力,给公司提供更多发展空间。另一个是人才,移动互联网行业归根结底还是信息技术产业,主要靠人才。只要把这两个问题解决了,其他的都好办。
L公司总体上来讲还是一家小公司,20人左右,但是,麻雀虽小,五脏俱全。L公司现在的问题是,开展工作的方式主要还是人为的方式,对大多数员工,企业没有给他们一个明确的IT行业相对比较成熟,行业内的收入水平也比较容易了解。但是,从公司未来规范化管理角度上看,L公司需要制订公司的薪酬标准体系。另外,2009年 *** 进来的几位员工,有些相当不错,但是,在2010年就离职了,很可惜。其实,这些离职员工对这个行业都非常有信心,但是感觉L公司并不是一家规范的公司,在公司找不到自己明确的定位。他们提到的这些离职原因让企业收获颇多。虽然大多数人对公司未来业务发展的前景都非常看好,且企业也希望通过这种愿景能让员工与企业一同成长,但是事实上很难办到。
L公司所谈到的问题,在很多企业中比较普遍。在创立之初没有大资源支撑的情况下,大部分公司往往采用小作坊式的运作模式,主要靠人而不是管理,所以这个阶段的企业管理是不规范的。但是,一旦企业达到一定的规模,积累到一定资源之后,再按照这种方式运作就必然会遇到很多问题,所以,公司就需要着手练“内功”。
通过对L公司的管理现状分析,发现两个问题。首先,L公司没有建立起合理的组织架构和岗位设置,造成员工的工作缺乏依据,合理的组织架构是企业管理的基础。其次,员工缺少一种发展导向,感觉没有发展方向。通常来讲,企业规范管理的之一步是从组织设计角度切入进去的,在此基础上规范和明确员工的职业发展空间。
薪酬管理的重要基础之一是企业组织基础。所谓的企业组织,就是我们通常所说的组织架构、组织机构和岗位设置,以及与之相配套的管控方式、标准、流程、制度等。
在薪酬管理体系设计中,企业组织基础主要指的是“岗位”基础。岗位是企业管理的最小组织单元,每位企业员工都对应一个岗位。要想确定“人”的薪酬水平,首先必须要确定“岗位”的薪酬水平。
与薪酬相关的组织要素主要包括岗位分类和岗位分析。
1.岗位分类的作用
简单来讲,岗位分类是按照岗位的业务性质进行的类别划分。一般来讲,是将业务性质相同或者相似的岗位进行归类,常见的岗位分类概念包括职系、职类职种、岗位族等。(1)职系是指专业序列,根据不同业务对员工任职条件的不同划分而成。每一个职系下面还可以进一步细分“亚职系”。
(2)职类职种的概念与职系类似。职类是根据业务差异、工作性质不同划分而成的大的业务类别。职种是指在职类的基础上,根据具体业务类别的要求,将同类岗位合并,因为这些岗位对员工知识、技能、经验等方面的要求相同或相似。某些职种中的业务类别、对人员的要求虽然大部分相似,但是仍存在明显差异,则可以进一步细分为亚职种。(3)岗位族的概念与职系、职类职种(亚职种)类似,是通过将工作性质、工作要求相同或相似的岗位进行合并而成。
不管上述概念在叫法上有什么差异,只要把握一个关键词——业务差异就可以,只要从事的业务具有明显的差异,就需要细分为不同的岗位类别。以L公司为例,在公司人力资源队伍中,最重要的是技术研发人员,因此,可以将技术研发统一划分为技术类或者研发类。在技术类别当中,还可以根据专业差异度进一步细分,比如,程序开发、系统运行等子类别。此外,主要为公司主业务运行提供职能支撑的职能类岗位,属于非主营业务价值链中的业务类别,市场类岗位可以划分到市场营销的员工类别。
为什么要进行岗位分类?在传统的人事管理中,没有明确的岗位分类概念。传统人事管理强调的是“对事不对人”,以岗位为对象。从现代人力资源管理理念上来看,由于企业专业分工越来越明确,员工对职业生涯发展需求越来越强烈。岗位分类已经成为人力资源管理的重要前提之一,应用非常广泛,例如,应用于员工职业生涯发展、员工培训计划设计、员工 *** 与调配等管理职能。岗位分类研究的主要目的,是为员工开辟专业化发展通道,有效拓宽员工职业生涯发展路径。员工职业生涯发展是对员工最重要的激励手段之一,也是培养专业化人才、复合型人才的必由之路。
不同类别的岗位业务存在明显差异,业务差异影响企业薪酬策略。在这种业务差异基础上,岗位分类至少在三个方面对薪酬设计产生重要影响:(1)薪酬结构与比例。不同业务类别的岗位薪酬结构有所区别。例如,以销售为主要业务的岗位,薪酬结构中主要以业绩工资(奖金、业绩提成等形式)为主。职能管理类岗位主要以岗位工资和绩效工资为主。
例如,某企业根据业务特点划分为4种岗位类别,各类别的薪酬结构可以划分为以下结构,如表所示。
(2)薪酬标准。不同业务类别的薪酬标准有所区别,即使岗位等级相同,薪酬标准也可能不同。岗位等级可以通过岗位价值评估的方式来进行。(3)薪酬体制。比较常见的薪酬体制包括岗薪制、能力工资制、计量工资制、年薪制等。例如,对高管,企业多以年薪为主,对生产制造类岗位多以计时或者计件为主,对技术类、职能类岗位,多以能力工资制或者岗薪制为主。
2.岗位分类的 ***
一般来讲,岗位分类需考虑两个因素:业务差异性和要求趋同性。所谓业务差异性,是指不同岗位的工作领域、工作内容、工作性质之间是否存在明显差异。如果差异非常明显,则划分为不同的岗位类别。所谓要求趋同性,是指对任职者在知识、技能、经验等方面的要求是否相同或相似,若相同或相似,则划分为相同的岗位类别。其中,业务差异性是划分的主要依据,要求趋同性是辅助依据。
以L公司为例,可以划分为经营管理类、职能管理类、市场类、技术类和服务类,如图所示。
一般情况下,企业的岗位类别可以划分为以下七类:
(1)经营管理类:主要包括企业中高层管理类岗位,例如,企业总经理、副总经理、总监、一级部门负责人、分公司负责人等岗位。
(2)职能管理类:主要包括企业职能类岗位,例如,人力资源、财务、行政文秘等岗位。
(3)市场类:主要包括营销策划、销售、商务等岗位,例如,销售代表、商务代表、策划专员等。
(4)技术(研发)类:主要针对具有研究、开发业务的企业,例如,IT类企业、研产销一体化企业等。
(5)生产类:通常针对生产加工类企业,例如,生产车间的作业手、工人岗位等。
(6)服务类:主要指对企业运营和管理提供后台支持的岗位,例如,后勤、厨师、医护等岗位。
(7)其他类:主要指企业非主营业务中的辅助类岗位。
对于绝大多数企业而言,经营管理和职能管理属于必备的岗位类别。
3.岗位分析
在明确岗位和岗位分类的基础上,进行岗位分析。从结果上来讲,最常见的形式是岗位说明书。典型的岗位说明书如表所示。
在岗位说明书中,组织关系、主要职责和任职条件要求三项内容最为关键。按照传统理论,岗位说明书主要通过“工作分析”的手段来完成。
工作分析的主要目的是明确分工,实现各司其职、提升效率的目的。现代企业中,通过工作分析手段获得的比较常见和直接的成果包括部门职责说明、岗位说明书、工作标准、作业标准等。
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